Langfristige Strategie versus Quick Wins

Der Erfolg jeder Unternehmung ist die Differenz zwischen Input und Output!
So einfach dieses Grundprinzip ist, so schwierig ist es im täglichen Leben, es in konkrete Entscheidungen und Maßnahmen umzusetzen. Denn dieses Prinzip trifft keine Aussage über den zeitliche Betrachtungshorizont.
Steht das Unternehmen wirtschaftlich auf einem solieden Fundament und möchte z.B. neue Märkte erschließen um weiter zu wachsen, so wird wahrscheinlich der langfristige Erfolg im Fokus stehen. Es ist nicht zwingend erforderlich bereits nach kürzester Zeit Erfolge zu erzielen. Der Erfolg wird eher nach 3-5 Jahren betrachtet.
Stehen jedoch konkrete wirtschaftliche Probleme oder Risiken an und führen zu einem Handlungsdruck, so wird der kurzfristige Erfolg wesentlich stärker in den Fokus rücken.
Denn nur wenn die Maßnahme bereits nach einigen Wochen oder Monaten Erfolge zeigt, so kann das Unternehmen es sich leisten, diese Maßnahme weiter zu führen.

Auf das Beispiel von Geldanlagen übertragen, so kann ich mit einer kurzfristigen Anlage sicheren Gewinn einfahren, welcher zwar ok ist, aber niemanden so richtig vom Hocker reißt. Wenn ich das Geld über habe und langfristige Anlagestrategien verfolge, so kann ein wesentlich höherer Ertrag erwirtschaftet werden. Doch durch Wertschwankung kann es gerade zum Beginn auch durchaus zu einem zeitweisen Wertverlust führen.

Als Ergebnis dieses Beispieles wären langfristige Strategien wegen der höheren Rendite zu bevorzugen. Doch neben den Ergebnissen der Berechnung treffen immer auch Menschen mit eigenen Erfahrungen und Werten die Entscheidungen in Unternehmen. Und so kann es wichtig sein, die persönlichen Präferenzen der Entscheidungsträger in die Auswahl der geeigneten Maßnahmen einzubeziehen.
Eine langfristige Strategie läst sich vielleicht auch dann verkaufen, wenn ich sie mit Quick Wins auf die Bedürfnisse des Entscheiders zuschneide. In dieser Kombination gewinnen beide Seiten. Die hohe Renditechanche wird gekoppelt an kleine und schnell spürbare Erfolge.

ITSM Projekte mit Entwicklungsanteilen managen und dokumentieren

ITSM Projekte können dank guter Standards wie ITIL v3 sowie Tools wie die ITSM Suite von BMC, welches out-of-the-box bereits die wesentlichen IT Service Management Prozesse abbildet, auf einer weit entwickelten Basis aufsetzen. Doch trotz aller Standards und Best Practice sind immer wieder Anpassungen und Erweiterungen notwendig.
Doch wie kann man diese Entwicklungstätigkeiten gezielt steuern und dokumentieren? In vielen ITSM Projekten werden diese Anpassungen nur rudimentär in behelfsweise eingesetzen Dokumenten mit Excel oder Word dokumentiert.
Was passiert, wenn ich die Anpassung auf der Entwicklungsumgebung fertiggestellt habe? Wie können die Anpassungen auf die Integrationsumgebung für Tests und Qualitätssicherung migriert werden? Und wie geht es dann anschließend weiter auf die Produktionsumgebung? Wie lässt sich die Notwendigkeit der Anpassung nach einigen Monaten oder sogar Jahren rekonstruieren? "Warum genau hatten wir das damals noch mal so gemacht?"
Diese Fragen sollten in der durchgängigen Dokumentation beantwortet werden. Und die Erstellung dieser Dokumentation sollte integraler Bestandteil des Entwicklungsprozesses sein.

Projektmanagement: Vertrauensverhältnis zwischen Projektleiter und Auftraggeber

Projekte sind komplexe Organisationen und können und in einem gut funktionierenden Team erfolgreich umgesetzt werden. Dies gilt ganz besonders für die Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter.
Der Auftraggeber beauftragt den Projektleiter mit der Lösung eines für ihn wichtigen Problemes unter zuhilfenahme bestimmter Ressourcen. Das bedeutet konkret, dass der Auftraggeber einen Teil seines unternehmerischen Erfolges in der Verantwortung an den Projektleiter überträgt. Allein die Benennung des Projektleiters ist also ein Vertrauensbeweis. Und Vertrauen ist in dieser Beziehung von entscheidender Bedeutung.
Anders herum ist der Projektleiter zur erfolgreichen Abwicklung seines Projektes direkt abhängig vom Auftraggeber. Nur wenn dieser die Voraussetzungen schafft und Ressouren bereitstellt, kann das Projekt erfolgreich abgewickelt werden. Und ein gescheitertes Projekt im persönlichen Lebenslauf des Projektleiters könnte negative Fogen haben - ganz unabhängig von den Gründen hierfür.

Doch was passiert, wenn dieses Vertrauen irritiert ist? Wenn Auftraggeber und Projektleiter durch ein gestörtes Vertrauensverhältnis nicht mehr optimal zusammen arbeiten können?
Wenn gegenseitig das Gefühl entsteht, der jeweils andere entspricht nicht den eigenen Erwartungen - und daher könnte das Projekt scheitert?

1. Offene Kommunikation
Sprechen Sie diesen Punkt unbedingt an. Auftraggeber und Projektleiter müssen auf Augenhöhe miteinander sprechen können. Wählen Sie den direkten Weg der offenen Kommunikation.

2. Gute Kommunikation - der Ton macht die Musik
Achten Sie in dieser Situation besonders auf die Regeln der guten Kommunikation. Sprechen Sie über Ihre Wahrnehmung und schwerpunktmäßig in Ich-Botschaften. Vermeiden Sie Vorwürfe oder Unterstellungen. Ermöglichen Sie Ihrem Gegenüber in jedem Fall, das Gesicht zu wahren.

3. Entwicklung beobachten
Vertrauen entwickelt sich über die Zeit. So wird auch ein gestörtes Vertrauensverhältnis nicht unbedingt innerhalb von wenigen Stunden wieder optimal wiederhergestellt sein. Beobachten Sie de Entwicklung daher aufmerksam und geben Sie sich etwas Zeit.

4. Konsequenzen ziehen
Sollte trotz offener Kommunikation keine Besserung eintreten und sich die Lage möglicherweise zuspitzen, so sollten Sie Konsequenzen ziehen.
Im Zweifelsfall ist der Abbruch eines Projektes sinnvoller als das Durchhalten bis zum bitteren Ende. Vielleicht lässt sich ein anderer Pojektleiter einsetzen, welcher das Projekt weiter abwickelt.
Halten Sie sich nicht zu lange in solchen Situationen auf, Sie sollten möglichst bald handeln und die Situation verbessern. Beißen Sie im Zweifelsfall lieber früher als zu spät in den sauren Apfel.